Wie funktioniert Outsourcing wirklich und wie könnte es sein ?
Merkmale, Motive, Randbedingungen und Risiken des Outsourcing können vielfältig sein.
Wir diskutieren auf der Grundlage eigener Erfahrungen in der Pharma-Industrie die Grundsätze, die an sich branchenunabhängig gelten. Das Thema hat seinerzeit im EU-GMP Leitfaden ein eigenes Kapitel mit der Überschrift „Outsourced Activities“ erhalten. Damit sind einige Grundsätze des Outsourcing der freien Entscheidung entzogen und gehören zum regulierten Umfeld dieser Branche.
Es wird dabei deutlich: bevor man die Früchte des Outsourcing ernten kann, ist es wie mit Innovationen: ohne Inspiration und Transpiration geht nichts.
Die Festlegung von Aufgaben, die zum Outsourcing geeignet erscheinen oder für die zwingend ein externer Partner vorzusehen ist, setzt zunächst voraus, dass intern die eigenen Abläufe und Geschäftsprozesse sehr genau bekannt sind. Daran scheitert ein erfolgreiches Outsourcing Vorhaben ziemlich häufig.
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Viel zu oft wird Outsourcing als ein Prozess verstanden, bei dem man eine Aufgabe über den Zaun wirft (dann kann man sich ja erstmal um andere Dinge kümmern), eine Weile wartet und dann das Ergebnis zurückgeworfen bekommt – und sich wundert, dass das Ergebnis so gar nichts mit dem zu tun hat, was man sich vorgestellt (aber nie festgelegt) hat.
Daher: Outsourcing Aktivitäten benötigen eine klare Strategie und hoch qualifiziertes Personal auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite, welches in der Lage ist, ein effektives Monitoring der Aktivitäten zu betreiben. Bloßes „Über-den-Zaun-werfen“ eines Jobs reicht offenbar nicht aus.
Einder der wesentlichen Erfolgsfaktoren (übrigens nicht nur bei Outsourcing Aktivitäten) ist damit eine solide und kommunizierte Strategie für das auftraggebende Pharma-Unternehmen: was ist das Unternehmensziel und wie (und vor allen Dingen: wie schnell) soll es erreicht werden. Ist man bereit, riskante frühe Investments (high investment early Konzept) zu tätigen (z.B. einen zweiten Service Provider zu qualifizieren, der im Moment nicht benötigt wird, um im Ernstfall gerüstet zu sein: business continuity) oder zieht man es vor, immer nur reaktiv (heute nennt man das wohl: agil) vorzugehen und damit u.U. sehr viel Zeit, Geld und Umsatz zu verlieren ? Bei der Bundeswehr gab es seinerzeit den mahnenden Hinweis: „operative Hektik ersetzt geistige Windstille“.
Vorschlag daher:
- Lassen Sie uns in Projekten denken. Projekte zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass sie ein definiertes Ziel sowie einen definierten Anfang und ein definiertes Ende haben.
- Lassen Sie uns die Outsourcing Aktivitäten unter Einbeziehung der vier oben genannten Blöcke zu Ende denken. Möglicherweise kommt dabei heraus, dass ein Outsourcing gar nicht sinnvoll ist (z.B. weil man die internen Kapazitäten hat und mit denen wesentlich effektiver ist) oder dass es zwingend ist und längst hätte auf die Schiene gesetzt werden müssen. Outsourcing hat als modisches buzzword jedenfalls keine Daseinsberechtigung.
Hier ist die Zusammenfassung (Synopse) der Episode:
Vielleicht ist die “double-sourcing” Strategie noch nicht allen bekannt, die sich mit Outsourcing und Supply Chain beschäftigen ? Oder sie ist Ihnen vordergründig zu teuer ? Wofür man später unter Umständen sehr teuer bezahlen muss ?